A kutatás főbb eredményeit webinaron osztotta meg Csépai Martin, a cég HR tanácsadási üzletágának igazgatója. Az egyik fő megállapítása: egy vállalat akkor lehet igazán sikeres, ha a szervezeti és a technológiai fókusz nem különül el élesen egymástól, hanem a technológiai környezetet felhasználva lehet a munka világát emberibbé tenni. Ennek megvalósulását a “társadalmi vállalatokban” - amelyek az üzleti eredményességet a társadalmi és környezeti odafigyeléssel kombinálják - és a csapat alapú működésben látják.

A kutatás eredményei alapján kikristályosodó három meghatározó trend: küldetés - potenciál - perspektíva bemutatása mellett Csépai Martin beszélgetőtársai, Friedl Zsuzsanna, a Magyar Telekom Chief people officere, Veres Rita, az Edison Platform stratégiai vezetője és Baranyi Gábor, a Deloitte Magyarország üzletágvezetője gyakorlati példákat is hoztak.
Összességében igaz, hogy a cégekkel szemben fellépő igények ellentmondásosak, amelyeket gyakran nem könnyű összehangolni, mégis meg kell vele próbálkozni. Például ott a szervezeti kötődés kialakítása, ugyanakkor az egyén fontosságának szerepe. Hasonlóan nehéz a biztonság vágyának és a folyamatos megújulás igényének; a bátor döntéseknek és a bizonytalan helyzeteknek az összehangolása.
Csépai Martin: Meghatározó tényező a vállalat sikerében a kötődés kialakítása. Kevés cég érzi magát ebben felkészültnek
Lehessen azonosulni küldetéssel
Az első nagy témakör a küldetés, amely szerencsés esetben, az egyénre és a csapatokra kiterjesztve megteremtheti az egységet az egyéni igények és a céges kötődés kialakítása között. A kutatásban választ adók 79%-a szerint a vállalati sikerben meghatározó szerepe van a kötődésnek, 93% szerint a kötődés pozitív hatással van a szervezeti teljesítményre, így erre fókuszálni mindenképpen érdemes. Ugyanakkor mindössze a megkérdezettek 13%-a érezte magát felkészültnek ennek eredményes kialakítására. Fontos, hogy az egyén a küldetéssel tudjon azonosulni és a kötődés értékteremtő legyen. Csépai Martin az Unilever „Brand with purpose” kezdeményezését hozta fel példaként, amelyben a cég egy olyan termékportfóliót alakított ki, amelyet az alacsonyabb társadalmi státuszú vásárlók is megengedhettek maguknak. A folyamat elemzése során kiderült, hogy az ezen a területen foglalkoztatott munkavállalók dolgoztak a cégnél a legnagyobb elkötelezettséggel, miközben az eladások száma is gyorsan nőtt, vagyis a termékekre volt kereslet és üzletileg is megérte a társadalmilag felelős lépés megtétele.

Ide tartozik a munkavállalói jóllét témája, amely a megkérdezettek 80%-a szerint fontos, viszont mindössze 12% érzi magát a területen felkészültnek, miközben 96% szervezeti felelősségnek tartja a megvalósulást. Vagyis az elmélet ezen területen is megvan, azonban a gyakorlatban egyelőre kevésbé működik. A nagy kérdés általában az, hogy a napi munkavégzésbe hogyan lehet belevinni ezeket a megoldásokat. A japán Microsoft például bevezette az egyébként igen teljesítményfókuszú munkavégzési kultúrával rendelkező országban a négynapos munkahetet a munkavállalók jólléte érdekében, aminek következtében nem esett vissza a szervezeti teljesítmény.

Generációs sémák helyett az egyéni jellemzőkre fókuszálás
A generációs különbségek helyett egyre inkább úgy tűnik, hogy az egyéni attitűdökön és preferenciákon alapuló humánmenedzsment kialakítására van szükség. Ennek előtérbe kerülése 70% szerint fontos, viszont mindössze a vezetők 6%-a felkészült erre. Friedl Zsuzsanna szerint a helyzet radikális átalakulását mutatja, hogy míg pár éve még mindent standardizálni igyekezett a HR, hogy a folyamatok könnyebben kezelhetők legyenek, addig bizonyos szempontból ennek ma a tendenciák éppen ellentmondanak. És míg nemrég a generációs különbségek meghatározó volta, és a munkavállalók eszerint történő „besorolása” volt az egyik kiemelt téma, addig ma egyre inkább az egyéniség és a személyes attitűdök, preferenciák és érdeklődés kerülnek a középpontba, legyen szó akár képzésről vagy a munkavállalói élményről, amit nem a kor (egy generációhoz való tartozás) határoz meg.
Friedl Zsuzsanna: A munkatársak nem fenyegetésként élik meg Vanda (a virtuális asszisztens) létét, hanem büszkék rá
Szakítani a nélkülözhetetlenség mítoszával
Baranyi Gábor a munkavállalói jóllét szempontjából a tanácsadó szektort hozta fel példának, ahol új trend, hogy már nem az a cél, hogy a kollégák helyettesíthetetlenek és nélkülözhetetlenek legyenek, hiszen akkor a leterheltségük sem lehet kiegyensúlyozott. Ha valaki nem helyettesíthető, akkor annak a valódi pihenése is akadályokba ütközhet. Így a cégnél a szakmai kompetenciák alapján igyekeznek azonos szinten lévők között mátrixot kialakítani, ahol mindenki rendelkezik a pozícióban szükséges tudással, így ha valaki szabadságon van, nem áll le a projekt, és ha gond van, nem kell az illetőt visszahívni. Ez eleinte plusz idő- és energiabefektetést igényel, de megoldást jelent a korábbi problémákra. Veres Rita szerint rendszerszintű probléma a túltelítődés, egyéni és szervezeti szinten egyaránt, ami ellen tenni kell.

Megtanulni együttdolgozni a robotokkal
Kérdés, hogy a technológia hogyan épül be a csapatok életébe. A válaszadók 70%-a szerint fontos a mesterséges intelligencia (MI) integrálása a szervezeti működésbe a közeljövőben, azonban 58% szerint ez a produktivitás és a minőség javulása szempontjából fontos, és csak 16% gondol ilyenkor a vállalat potenciáljára, és mindössze 17% invesztál ezen kompetenciák fejlesztésébe.

Másik részkérdés a tudásmenedzsment. A tudás kreálása és megőrzése a megkérdezettek 75%-a szerint fontos, 55% azonban elsősorban a dokumentálását és a megosztását tartja elsődlegesnek, kevésbé az innovációt. A szakemberek szerint fontos lenne, hogy a tudásmegosztás támogatott viselkedési norma legyen a cégeknél, melynek következtében az egyén bizonytalansága is csökkenhet, hiszen érzékeli, hogy értéket jelent a vállalat számára. Az ismeretek megosztása azért is lényeges, mert a munkavállalóknak markánsan új kompetenciákra lesz szüksége a következő években, ezzel a kitöltők fele tisztában van. Azonban már nem is a konkrét kompetenciák fejlesztését helyezik előtérbe, hanem rugalmasság és az alkalmazkodókészség kialakítását. Friedl Zsuzsanna a MI-val való együttműködésre a Telekomnál kifejlesztett virtuális asszisztenst, Vandát hozta példának, akit az ügyfélszolgálatos kollégák folyamatosan tanítanak, és egyszerre 70 ügyfél kiszolgálására képes. Ugyanakkor a munkatársak nem fenyegetésként élik meg Vanda létét, hanem büszkék rá. Ehhez persze megfelelő változáskezelésre és kommunikációra volt szükség, valamint arra, hogy őket kezdettől bevonják az ember és a gép együttműködésébe.

Baranyi Gábor szerint a jövőben a toborzásban se a tárgyi, se a szaktudás lesz az elsődleges, hanem a tanulási készség, hogy valaki gyorsan képes legyen tanulni. Ez fog biztonságérzetet jelenteni az egyénnek. A kialakításában pedig az oktatásnak és a vállalati társadalmi felelősségvállalásnak egyaránt szerepe van.

Perspektíva - újratervezik a javadalmazást
Nem meglepő módon itt a jövőorientáción, a jövőbeli értékteremtésen van a fókusz. Részterülete a javadalmazás, amit 56% stratégiailag újratervez, ugyanakkor 64% szerint a következő időszakban ismét kell vele foglalkozni, ami arról árulkodik, hogy a cégek elsőre nem a releváns válaszokat adták az igényekre.

A munkaerő-menedzsment és a stratégiai irányítás szempontjából 97% szerint fontos, hogy több információval rendelkezzenek a munkaerőről. 53% úgy érzi növekszik a vezetői érdeklődés ezek iránt az információk iránt, ugyanakkor mindössze 11% rendelkezik valós idejű munkavállalói adatokkal.

A jövőben a munkavégzés etikai szempontjai is kihívást jelenthetnek, ez 85% szerint így lesz, azonban mindössze a vezetők és a szabályozás 27%-át látják erre felkészültnek a kutatás résztvevői. Itt különösen előtérbe kerül az automatizáció kapcsán a felelősségvállalás a munkavállalók megélhetésének és méltóságának megőrzésre. Mindezek a tényezők fogják együttesen meghatározni egy társadalmi vállalat DNS-ét a jövőben a Deloitte szakértői szerint.

Merre kell fejlődnie a HR-nek?
Végül a HR-esek számára összegezték a tanulságokat: a kitöltők 65%-a szerint a HR mint funkció fejlődött az elmúlt évtizedben, ugyanakkor 75% úgy véli, hogy a további fejlődés szempontjából ennek a szerepnek is kritikus a fejlesztése. 55% szerint radikálisan alakul át a HR szerep a következő egy-másfél évben. Hogy ez végbemehessen, a HR-esek kompetenciáinak fejlődnie kell, a HR-be agilis és csapatalapú működésre van szükség, operatív területen automatizációra, valamint a HR vezetők reputációjának további növelésére. Friedl Zsuzsa szerint elengedhetetlen lesz, hogy a HR képes legyen olvasni az adatokból, ezek alapján tudjon döntést hozni, ezekben a kompetenciákban pedig hiány van még a hazai vállalatoknál. Így az „adattudást” el kell sajátítania a HR-eseknek. Veres Rita megemlítette, hogy egyfajta fáradtságot, a HR útkeresését érzékeli, ebben szerinte az lenne a fontos, ha képes lenne a szakma a horizont tágítására, 10-15 évre előre tekinteni.